TWed2k - 轉貼文字區 - [分享]雅芳敗走中國？五年四度換帥，以及背後的戰略失策。

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鐵驢友〔初級〕

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#1 : 2016-1-18 10:22 PM 只看本作者	送花 (4) 送出中...

根據大陸媒體報導，2016年1月初，雅芳中國終於迎來了近五年多來的第四任掌門人——張旭明。

自2015年11月，雅芳大中華區總裁兼總經理葉靖慧調回台灣，這是這家有著129年歷史的美國直銷公司，在中國市場自2010年開始的第四度換帥，也是雅芳中國空降的首位外部職業經理人。

根據雅芳方面提供的資料，張旭明畢業於台灣科技大學，曾在歐萊雅、聯合利華、阿迪達斯等公司工作，加入雅芳之前在尚泰集團工作，任職尚泰市場營銷公司中國地區副總裁及總經理。

尚泰集團為一家泰國公司，尚泰市場營銷公司主營消費品零售，其旗下尚泰百貨曾在中國開設三家門店，目前已經全部關閉。

前言：

雅芳曾是直銷公司中最受人歡迎的品牌之一，然而以08年「賄賂門」為分水嶺，這家公司的命運徹底由盛轉衰。

反覆的轉型，不僅傷害了大量的專賣店人員，反過來又影響了直銷人員對店鋪的信任。更何況，市場早已醞釀著新的大變局——互聯網的興起，讓直銷模式顯得的臃腫而低效，最終使雅芳變成被遺忘的品牌。

時年129歲的雅芳，進入中國25年後，由盛及衰，第一個在中國拿直銷牌照的老牌外國企業，可能就要在這個市場上銷聲匿跡了。

日前，雅芳以 1.7億美元出售「大本營」北美區的業務，而其在華的銷售情況也不樂觀，有傳言稱退出中國市場也是箭在弦上，果真如此嗎？

先來看看雅芳的業績。

11月4號發布的年報顯示，雅芳第三季度虧損達到6.97億美元，約合44億人民幣，並下調了全年業績的預期。同時，一直在調整中的中國市場也在第三季度亞太地區中處在領跌位置。

事實上，從2011年到2014年，雅芳中國的銷售額依次是10億元、7億元、6億元和3.5億元，盡管雅芳一直在掙扎，用裁員業務調整等各種各樣的方式，試圖扭轉困局，但結果並不如意。化妝品行業的競爭加劇，也讓業績更加難有氣色。

多次轉型，導致市場認知混亂

這些年來，雅芳在中國市場的種種遭遇，就是其在全球市場的縮影。

1990年，雅芳進入中國廣州。給中國女性帶來口紅的同時，雅芳也將它在全球的直銷方式帶到了中國。那時，大部分中國女性對化妝品的認知有限，對護膚品的認知也僅限於雅霜和蛤蜊油。裝扮時髦、口齒伶俐的「雅芳小姐」們，一下子就抓住了中國女性的內心需求。

在最初的幾年，雅芳中國幾乎每年都要開數十家分公司。它的直銷人員一度達到35萬人。1997年，雅芳中國的營業收入超過了10億元人民幣，將後來進入這個市場的安利、玫琳凱遠遠甩在後面。

1998年，國內開始禁止直銷和傳銷活動。雅芳中國也揭開了業務轉型的序幕，不斷地調整銷售方式。到現在，雅芳中國一共轉型四次，反復折騰。

第一次轉型：啟動零售管道

1998年，雅芳中國開始在全國各地開設專賣店，走零售模式。當時最流行的業態是「前店後院」，前面賣化妝品後面做美容院。到2006年，雅芳中國已經有專賣店6300多家，商場專櫃2000多個。

但是各地的經銷商素質良莠不齊。為了完成業績，雅芳中國各地的分公司縱容經銷商低價放貨，擾亂市場價格。1998年到2005年，雖然銷量有所增長，但雅芳的品牌美譽度和生命力被嚴重透支。2006年後，雅芳中國開始走下坡路。

第二次轉型：直銷+零售

2004年，另外一家直銷企業安利後來居上，收入達到80億元人民幣。而雅芳中國的營收為24億元人民幣，不到安利的三分之一。面對這樣的業績對比，雅芳中國急了。

2006年2月，雅芳中國想方設法地拿到了中國市場的第一張直銷牌照，它開始向「直銷+專賣店」的雙軌制模式轉型。

這種模式的弊病是，專賣店和直銷團隊之間矛盾重重，導致產品價格體系更加混亂，品牌形象繼續惡化。而且，在轉型過程中，雅芳中國向專賣店收取高額的費用，要求其升級為品牌形象店，這樣一來直接導致專賣店數量銳減。

第三次轉型：回歸直銷

既然專賣店和直銷不能並存，雅芳中國就想做自己最擅長的事情。2010年4月底，雅芳中國又開始向「全直銷模式」轉型，弱化專賣店的銷售功能，將其轉變為服務網點，計劃逐步消滅專賣店形態。

這損害了絕大多數經銷商的利益，引起了他們的強烈不滿，雅芳的信譽繼續受到損害。許多經銷商決定脫離雅芳，要求退貨和賠償。而從南美空降而來的高管，武斷地帶領雅芳中國和經銷商決裂。這就導致雅芳中國一方面需要回購大量囤貨，一方面又對管道削減帶來的業績下滑束手無策。

第四次轉型：主攻零售市場

2012年初，雅芳中國又重新專注於零售，再次淡化直銷模式。

就這樣，雅芳中國幾乎每換一任總裁就更換一套銷售模式。歷經四次轉型後，雅芳中國耗盡了合作夥伴的信心和耐心。各種零售人才，包括管理人員和經銷商，也都被雅芳中國多變的戰略弄得疲憊不堪。雅芳中國的業績是一年不如一年。

反反復復，來來回回。雅芳中國在直銷和零售之間盲目切換，親手斷送了自己的先發優勢和領頭地位。

品牌老化嚴重，受消費群冷落

雅芳中國的產品賣不出去，一方面是因為雅芳中國的銷售模式出現糾結，在經銷商環節產生問題;另一方面，是因為雅芳品牌的影響力降低，受到了消費群的冷落。

一直以來，雅芳的產品檔次跨度比較大：高中低端都有，以中低端為主。但無論在高端還是中低端，雅芳的空間都受到了擠壓。

2010年後，在高端化妝品領域，眾多歐美、日韓品牌將競爭推向了白熱化。它們借前沿的品牌定位和行銷模式，影響著中高端消費群的認知心智和消費習慣。這些年，歐萊雅、蘭蔻、雅詩蘭黛等主流品牌一直都在斥巨資打廣告，以維護品牌形象和品牌熱度。而雅芳的廣告幾乎絕跡，它在高端市場的空間已經非常小。

在中低端，雅芳中國的日子也很痛苦。

當前，國內化妝品生產企業超過5000家，絕大多數屬於中低端品牌，它們占據的市場份額接近20%。這些品牌在中低端市場野蠻發力，嘗試通過品牌細分和價格策略奪取局部市場。亂拳打死老師傅，這些品牌不講理、無套路的玩法讓雅芳中國難以招架。

而且，雅芳品牌顯得有些「老氣」了。

作為國際性的老牌化妝品企業，雅芳的知名度非常高，但品牌美譽度可能無法與一線品牌相比。消費群對其品牌的反映是：知道，但沒有用過。雅芳的直銷基因映射出它品質偏低、定價偏低、側重三四線市場的形象，這就是雅芳品牌在消費者心目中的認知。

在雅芳的品牌文化中，存在著幫助女性成就事業的訴求——這本是直銷模式吸引人參與進來的要素之一。於是，直銷讓雅芳成了「創業」的代名詞，也成了一個賺錢方法的代名詞。其商業味道遠遠地濃於產品功能訴求，產品的質量形象被直銷的事業訴求擠壓。

此種情況下，雅芳努力打造的美麗、年輕、美白等品牌訴求就消失了，而且產生了一群喋喋不休的女性推銷員的品牌聯想。須知，產品功能才是行銷的落腳點，才是高端品牌形象的締造者。

一直以來，雅芳的專賣店形象都不夠好。鑒於人員素質和經營成本的壓力，雅芳店面無論從位置地點、裝飾裝修的檔次，還是視覺統一性，它的感官效果和體驗都比較差，十分契合「中低端」的品牌形象，拉低了雅芳的國際品牌形象。

品牌單一，無法找到「身份認同」

單一品牌戰略是直銷企業的通行做法。如安利旗下400多個產品都共享「安利」一個品牌，雅芳也是如此。這主要是為了讓直銷人員更容易被大眾識別和記住。但是，雅芳採用分銷零售模式時，單一品牌戰略的弊端就會顯現並放大。

雅芳產品高中低端都有。「女主人在用，保姆也在用;成熟女性可以用，年輕女性也可以用。」近十年來，中國女性的消費水平越來越高，消費習慣越來越追求時髦。雅芳這樣的品牌局面，注定難以讓中國女性找到「身份認同」。

要走高端路線，還是大眾路線，雅芳一直沒有確定。同為直銷企業的安利和玫琳凱鮮明地走高端路線，非直銷的寶潔和歐萊雅則是走多品牌細分戰略。但雅芳中國的產品，「除了雅芳，還是雅芳」。品牌單一，定位模糊。

產品質量的負面消息也給雅芳品牌帶來了傷害。在2013年底，雅芳產品又爆出了質量問題。雅芳玫瑰亮白潔容霜等6批產品被認定不合格。其中，4批產品檢出禁用物質，兩批產品檢出限用物質超標。

總結

表面上，08年的「賄賂門」事件是雅芳衰落的導火索，但其背後，更多的是企業戰略、品牌經營的失策，其中，雅芳反復的轉型不僅傷害了大量的專賣店人員，反過來又影響了直銷人員對店鋪的信任。

與此同時，當雅芳在戰略問題上搖擺不定之時，市場早已醞釀著新的大變局——互聯網的興起，讓直銷模式顯得的臃腫而低效，最終使雅芳變成被遺忘的品牌。

來源：鳳凰網、商界評論

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